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Exemple réussi d'une entreprise qui vivait un désengagement :


Un grand virage pour un « paquebot » dans la tempête…

Cette Business Unit d’un grand fournisseur des constructeurs automobiles pèse plus d’un milliard d’Euros de Chiffre d’affaire, elle a perdu semble-t-il une partie de la recette du succès...
Elle est touchée par un ensemble de problèmes qui nuisent à la relation avec ses clients et mettent l’ensemble des équipes sous stress. Une sorte de rigidité et de micro-management s’est installée à tous les étages et l’initiative personnelle est bridée par une avalanche de procédures.
Le diagnostic que nous posons est que l’autonomie et la responsabilité, qui sont de plus en plus nécessaires pour satisfaire une demande toujours plus complexe et un besoin d’innovation croissant, n’ont pu se développer dans une atmosphère où la confiance est affaiblie et où la vision s’embrume (les produits de cette Business Unit très orientée moteurs thermiques sont menacés à terme par le besoin de solutions de traction nouvelles).


Vers une transformation agile

Nous établissons d’abord une alliance forte avec le responsable de la Business Unit. Il comprend vite le mécanisme négatif qui s’est installé à la suite de sa demande de plus de rigueur d’exécution.
Il souhaite alors initier une transformation dans laquelle l’objectif d’excellence opérationnelle ira de pair avec la mise en œuvre d’un « Agir ensemble » plus performant et autonome.
Nous débutons par un travail sur le Sens et la Confiance avec l’équipe de direction. Un dialogue nouveau plus riche et plus profond s’installe, nous pouvons partager les inquiétudes et les pistes de sortie possibles. Un alignement s’installe rapidement.
Nous entamons ensuite un déploiement avec l’équipe managériale en particulier les responsables de départements (fonctions et d’usines). En deux séminaires, l’adhésion devient forte et le sens se précise (Mission, Vision, Ambition). Nous travaillons sur les comportements qui vont favoriser l’agilité ainsi que sur les pistes concrètes de progrès. Un plan est bâti avec une douzaine d’axes prioritaires (Acquisition de marchés, Culture projet, Portfolio innovant, Excellence opérationnelle ...).

Un "World-Café" invitant 100% des collaborateurs du site principal permet d’embarquer les équipes et de définir les actions concrètes qui vont nourrir les axes stratégiques. Des volontaires « ambassadeurs du plan » sont identifiés. Dans une série d’ateliers les ambassadeurs définissent le contenu précis des chantiers (un à trois par axe) et les leaders qui vont animer le travail.
Il est décidé de ne pas mettre en place un comité de pilotage classique mais plutôt de dérouler les initiatives en mode « Sprint » inspirés de la méthode scrum et de tenir régulièrement des « Ateliers de dialogue » où l’ensemble des managers locaux est invité pour mesurer les progrès du plan et définir ensemble leur rôle dans le déploiement.


Des résultats agiles

« Quelque chose de fort se passe et nous dépasse même un peu ! » voici les paroles du responsable de Business unit qui travaille aujourd’hui sur son lâcher-prise et celui de l’équipe de direction.
Rapidement, les progrès sont visibles et le ratio acquisition de projets nouveaux par rapport aux quottions clients augmentent. De nouvelles idées de ligne de produits sont définies et discutées avec les clients, ceci rassure les équipes sur la pérennité de l'entreprise.
Les discussions stratégiques portant sur le « footprint » et les choix budgétaires deviennent collaboratives, le sens devenant plus clair entraine l’adhésion et l’engagement.
L’amélioration de la qualité surtout en démarrage de production est un peu plus longue à s’affirmer démontrant que c’est sur l’efficience du mode collaboratif et sur l’interdépendance qu’il faut mettre nos efforts. Ceci est en cours.
Finalement, le lourd paquebot du départ se transforme en une flottille plus agile. La mise en place de segments et de responsables produits permet de mettre la responsabilité complète au bon niveau et de donner un fort élan à la solidarité entre équipes de développement et de production.
Une deuxième phase du plan est maintenant en cours de discussion pour travailler l’agilité à tous les niveaux ainsi que la compétence relationnelle encore plus nécessaire aujourd’hui .

Et si vous aussi vous donniez un fort élan à vos équipes ?
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