Es passiert etwas Großartiges, das uns fast überrennt!

Beispiel einer erfolgreichen Unternehmensbegleitung, in der die Entfremdung und Demotivation seiner Mitarbeiter beklagt wurde

Mitten im Sturm gelingt dem einst so schwerfälligen Dampfer ein eleganter Kurswechsel

Eine Business Unit eines Zulieferbetriebes der Automobilindustrie mit mehr als einer Milliarde Euro Umsatz hat offenbar das Siegen verlernt...
Sie leidet unter einer Reihe von Problemen, die ihr Verhältnis zu den Kunden belasten und enormen Druck auf sämtliche Teams ausüben. Es haben sich eine Art kollektive Schockstarre und Mikromanagement breit gemacht. Eigeninitiative wird durch eine Flut von Bürokratie im Keim erstickt.
Unsere Eingangsdiagnose zeigt schnell, daß selbständiges und verantwortungsvolles Handeln - zwei Schlüsselfaktoren bei der Bedienung immer komplexerer Kundenerwartungen und gestiegenem Innovationsdruck - in ihrer Entwicklung zu kurz gekommen sind, weil die Arbeitsatmosphäre durch ein angeschlagenes Vertrauensverhältnis und eine immer unklarere Zukunftsvision gestört ist. Gravierend kommt hinzu, dass diese Business Unit mit Kernkompetenz Verbrennungsmotor, die durch den wachsenden Bedarf an innovativen Antriebsmodi langsam aber sicher in ihrem Bestand gefährdet ist.

Kurs auf eine agile Transformation

Wir beginnen mit dem Aufbau einer belastbaren Beziehung zum Leiter der Business Unit. Er erkennt schnell die Problematik der Abwärtsspirale, die durch seine Forderung, die Umsetzungsprozesse mit noch mehr Nachdruck durchzuführen, in Gang gesetzt wurde. Er ist unmittelbar bereit, einen Prozeß der Transformation auf den Weg zu bringen, in dem operative Exzellenz und das Prinzip des „gemeinsam Handelns“ untrennbar miteinander verbunden sind.
Wir beginnen damit, mit der Leitungsebene an den Aspekten der Sinnorientierung und des Vertrauens zu arbeiten. Daraus entwickelt sich schnell ein werthaltiger, tiefergehender Dialog, in dessen Rahmen wir zielführend bestehende Sorgen und mögliche Auswege erörtern können. Rasch gelingt es, sich auf eine gemeinsame Linie zu verständigen.
Darauf aufbauend gehen wir in Zusammenarbeit mit dem Managementteam, insbesondere mit den Abteilungsleitern aus den zentralen Diensten und den Werken, an die Umsetzung. Es braucht gerade einmal zwei Seminare, um die Mitarbeiter massiv zu involvieren und den Sinn der Aktion (Auftrag, Vision, Ambition) für jeden nachvollziehbar herauszuarbeiten. Dabei legen wir den Schwerpunkt vor allem auf die Verhaltensweisen, die für mehr Agilität sorgen, sowie auf konkrete Möglichkeiten, Fortschritte zu erzielen. Wir entwickeln einen Aktionsplan, der aus rund zwölf vorrangigen Handlungsachsen besteht, dazu gehören u.a. Auftragsgewinnung, Projektkultur, innovatives Portfolio und operative Exzellenz.
 
Im Rahmen eines sogenannten World Cafés, zu dem jeder einzelne Mitarbeiter des Hauptstandortes eingeladen ist, holen wir die Teams mit ins Boot und legen die konkreten Aktionen fest, mit denen wir die Handlungsachsen umsetzen wollen. Darüber hinaus werden die „Botschafter der Transformation“ auserkoren. Diese legen im Rahmen von mehreren Workshops die Inhalte der verschiedenen Arbeitsbereiche (bis zu drei pro Handlungsachse) fest und bestimmen die Personen, die die Arbeit federführend leiten sollen.
Dabei wird entschieden, kein klassisches Leitungsgremium einzurichten, sondern die Initiativen viel mehr im Sprint-Modus umzusetzen - ein Ansatz, der sich an der Scrum-Methode orientiert. Gleichzeitig werden in regelmäßigen Abständen Dialog-Workshops abgehalten, zu denen das gesamte Führungspersonal vor Ort eingeladen wird, um den gemachten Fortschritt zu messen und gemeinsam die eigene Rolle in der Umsetzung des Plans zu bestimmen.

Agile Ergebnisse

„Es passiert etwas Unerwartetes, das uns fast ein wenig überrennt!“ Mit diesen Worten beschreibt der Leiter der Business Unit die neue Dynamik. Er selbst arbeitet heute an der Fähigkeit zum Loslassen, seiner eigenen, aber auch der des gesamten Managements.
Die Fortschritte werden schon sehr bald sichtbar, und das Verhältnis von gewonnenen Neuaufträgen zu abgegebenen Angeboten verbessert sich schlagartig. Es werden neue Ideen für Produktlinien entwickelt und mit den Kunden besprochen, was den Teams neues Vertrauen in die Überlebensfähigkeit des Unternehmens vermittelt.
Die strategischen Diskussionen über den Footprint und die finanziellen Weichenstellungen finden inzwischen im Geiste der konstruktiven Zusammenarbeit statt, denn dank einer klar umrissenen Sinnorientierung stehen die Mitarbeiter nun wieder mit mehr Engagement hinter der „gemeinsamen Sache“.
Nur beim Start einer Produktion stellt sich die Qualitätsverbesserung etwas langsamer ein als erhofft. Dies zeigt uns deutlich, dass wir hier auf eine höhere Effizienz der Zusammenarbeit und der Interdependenz aller Beteiligten konzentrieren müssen. Dieser Prozeß läuft momentan.
Doch eins läßt sich bereits jetzt mit Sicherheit sagen: Aus dem ehemals schwerfälligen Dampfer ist inzwischen ein ausgesprochen agiles Schnellboot geworden. Durch die Schaffung von Segmenten und die Bestimmung von Produktverantwortlichen kann die komplette Verantwortung nunmehr da angesiedelt werden, wo sie hingehört. Dies erzeugt einen starken Trend zu mehr Gemeinschaftlichkeit zwischen den Entwicklern und der Produktion.
Gegenwärtig laufen Gespräche über einen weiteren Schritt in diesem Plan. Dabei geht es darum, die Agilität auf allen Ebenen und die Sozialkompetenz –  heute wichtiger denn je – zu fördern.
 
Und wenn auch Sie Ihren Teams neue Impulse geben würden?
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